Organisaties bestaan vooral uit mensen en verbindingen tussen mensen en een organisatiehart wat deze verbindingen voedt en bezieling die maakt dat mensen zonder veel moeite binnen de organisatie werken. In principe is een organisatie in onze optiek een organisme. Hoe is de besluitvorming, hoe loopt de geldstroom, zit iedereen op de juiste plek. Dit zijn zaken die de voeding zijn voor het organisme. Wij benaderen een organisatie met onze organisatieopstellingen methode recht vanuit het hart en met de nadruk op jouw persoonlijke zielsverbinding in een loopbaanopstelling en de collectieve zielsverbinding in een organisatieopstelling.
Een organisatie functioneert het beste als zijn medewerkers op de goede plek zitten, in hun kracht zijn en hun potentie benutten. Wanneer medewerkers binnen de organisatie hun talenten kwijt kunnen en daarin gezien worden ontstaat er een vruchtbaar systeem. Belangrijk in een organisatie is ook dat er een balans is tussen geven en nemen, waardoor er blijvende groei ontstaat[i].
In een organisatieopstelling kunnen hier aandachtspunten bij naar boven komen die vanuit de context niet verkeerd uitgelegd moeten worden.
Voorbeeld: Geen onmiddellijke conclusies verbinden aan wat je ziet
Als bijvoorbeeld de HRM manager met zijn rug naar de directeur gaat staan, betekent dat niet dat deze de directeur niet mag, maar ligt het vele lagen dieper dat dit effect optreedt. Concrete conclusies op het menselijk vlak verbinden aan posities binnen een opstelling raden wij ten strengste af. Wel is het interessant te onderzoeken waarom posities anders zijn dan op het eerste gezicht verwacht zou worden! Maar dan onderzocht vanuit systemisch perspectief. Dit kunnen basale dingen zijn zoals dat de vader van de HRM manager in een aantal karaktereigenschappen lijkt op de eigenschappen van de directeur en dat dat resoneert bij de boekhouder.
Erkennen wat er is
We hebben de neiging om de organisatie onmiddellijk te veranderen als organisatieproblemen optreden. Soms is voor het gevoel van de opdrachtgever dan elke weg een goede, als er maar een beslissing genomen wordt. Als de organisatie maar in beweging komt. Vanuit het systemisch perspectief is het altijd goed zoals het is. Verandering dient van binnenuit te komen en niet tot structurele maatregelen te leiden als dit niet nodig is. Aanvaarden wat er geweest is, en hoe het nu is, betekent dat alles onder ogen komt wat er is. Elk oud zeer, weerstanden en angsten mogen er zijn en gezien worden. Zonder oordeel en zonder disrespect. Acceptatie hiervan kan al leiden tot verdieping en beweging van binnenuit, maar ook tot verstilling.
Focus op het primaire doel
Een organisatie is ontstaan met een bepaald doel en door omgevingsinvloeden kan men dit doel wel eens uit het oog verliezen. Mensen dienen focus te hebben om goed te functioneren. Het primaire organisatiedoel dient helder te zijn. Mensen en teams dragen bij aan dit primaire doel in gezamenlijkheid en met respect, erkenning en waardering voor alle belangrijke mensen die bijgedragen hebben aan de huidige organisatievorm. Alle medewerkers in alle lagen van de organisatie zijn er vanuit een gezamenlijk oogpunt opgericht om bij te dragen aan het primaire doel van de organisatie (het dienen van de klanten/cliënten). Dit hoofddoel dient in alle uitingen van de organisatie eensluidend gecommuniceerd te worden.
Systeemstoringen dienen gezien te worden
Het organisatiesysteem is in balans als er o.a. een juiste ordening en gezonde verbondenheid is, als de balans van geven en nemen gehandhaafd blijft en als iedereen op de juiste plek zit. Omdat dit een vier eenheid is van regels die soms zelfs tegenstrijdig zijn en omdat organisaties bestaan uit mensen en er continu wisselingen in organisaties plaatsvinden, is het systeem continu op zoek naar balans. Wanneer er een systeemstoring plaatsvindt, kan dit leiden tot een probleem voor de organisatie. Als dit probleem groot wordt, dan ontstaat de behoefte naar een organisatieopstelling of andere interventie om het probleem te herkennen, erkennen en een oplossingsrichting aan te dragen of stilstand te onderkennen. Systeemverstoringen hebben bijna altijd een oorzaak in het systeem zelf vanwege bestuurlijke besluitvorming, of projectie vanuit de familiesfeer van een werknemer op zijn werkomgeving. De juiste interventie leidt tot zo min mogelijk verstoring. Soms kan de verstoring in zijn geheel weggenomen worden wat tot nieuw evenwicht in het systeem kan leiden.
Voorbeeld: Persoonsverwisseling
Een directeur kreeg steeds vaker meldingen over een bedrijfsleider die niet goed functioneerde. Zijn collega’s gaven aan dat hij de bedrijfsleider moest ontslaan. Hij deed het niet, hij had de man zelf aangenomen en bleef hem de hand boven het hoofd houden. Hij was wel boos en teleurgesteld maar ontsloeg de bedrijfsleider niet. In een organisatieopstelling in het managementteam bleek dat de directeur de bedrijfsleider verwisselde met zijn overleden zoon. Tegenover zijn zoon voelde hij zich schuldig en teleurgesteld dat die hem op vroege leeftijd had verlaten. Nadat de directeur inzicht had gekregen dat hij de bedrijfsleider verwarde met zijn zoon ging er een zucht door het managementteam. De andere directeuren hadden door de opstelling van hun mededirecteur wantrouwen gekregen naar zijn handelen. Dit had veel grotere consequenties kunnen krijgen als de verwisseling stand had gehouden. De directeur heeft de bedrijfsleider ontslagen en via een outplacement traject aan een mooie passende baan geholpen. Hij zat na de opstelling veel sterker in het zadel en kreeg weer het volle vertrouwen van het managementteam.
Iedereen heeft het recht erbij te horen
Alle medewerkers hebben het recht erbij te horen en gewaardeerd te worden om hun bijdrage. Dit is het eerste en belangrijkste principe in een organisatie. In de praktijk betekent dit bijvoorbeeld dat leidinggevenden iedereen genoeg aandacht geven. Voelen medewerkers zich niet gezien, dan zullen ze mentaal afwezig zijn. Door contact te maken met je medewerkers of collega’s, krijg je hen enthousiast. Het is van essentieel belang dat je eerst contact maakt met jezelf, dan met de ander, en dan met het gezamenlijke doel.
Leidinggevenden dienen de tijd te nemen iedereen het werkelijke gevoel te geven dat ze ertoe doen. Dit kan zijn door aan het begin van een vergadering even iedereen te laten vertellen hoe ze erbij zitten (een klein rondje). Ieder mens heeft de basisbehoefte ergens bij te horen en vindt het belangrijk gehoord te worden. Veel leidinggevenden verliezen deze basisbehoefte uit het oog, doordat hun hoofd vol zit met strategie. Voelen medewerkers zich echter niet gezien, dan zullen ze tijdens een vergadering mentaal afwezig zijn of hun kont tegen de krib gooien. Door contact te maken met medewerkers krijgen leidinggevenden hen veel sneller enthousiast voor hun plannen. Daarom is het van essentieel belang dat je eerst contact maakt met je zelf, dan met de ander en dan met het gezamenlijke doel. Zo kun je duidelijke en snelle strategische beslissingen nemen.
Voorbeeld: Basisbehoefte recht ergens bij te horen
Deze basisbehoefte is zo belangrijk voor ons mensen dat sommigen zelfs sterven wanneer de verbinding verbroken wordt. De vader van een vriend stierf precies op zijn 65ste, toen hij niet langer het gevoel had iets bij te kunnen dragen. Het maakt niet uit of je betaald of onbetaald werk doet of dat je ergens gewoon op het werk bent. Zolang je op je eigen wijze een verbinding het met de wereld om je heen en je energie uitwisselt, lever je een bijdrage. De kern is met open hart in verbinding zijn met de wereld om ons heen. Hiervoor hoef je niets te doen.
Voorbeeld bestuurderswissel
Als een bestuurder weggaat met onenigheid bij een tweekoppig bestuur, neemt hij van alles mee. Alle mensen die hem trouw zijn zullen moeite hebben met een opvolger. Pas als de onenigheid en echt gezien en gerespecteerd is waarom de bestuurder weggegaan is, ontstaat ruimte voor de opvolger. Hier geen aandacht aangeven en de dialoog uit de weg gaan, creëert een verstoring. De mensen kunnen pas een relatie met de opvolger opbouwen als hier ruimte voor is ontstaan.
De organisatie staat niet te springen om dit “extra” werk qua eren van de oud-bestuurder te doen, maar dit is van groot belang om te eren omdat deze bestuurder zeker ook goede dingen voor de organisatie gedaan heeft. Wij adviseren altijd respectabel om te gaan met dit soort zaken. Een organisatie die er moeite mee heeft zou het kunnen zien als achterstallig onderhoud. Hoe langer je dit soort dingen uitstelt, hoe viezer het wordt en op het laatst is het zo vies dat je echt heel veel moeite moet doen om iets schoon te maken.
Fouten bestaan niet
Als we bang zijn fouten te maken en onze nek uit te steken, belemmert dat de creativiteit en innovatie in onze organisatie. Daarom is het zo belangrijk dat leidinggevenden een sfeer scheppen waarin men fouten mag maken zonder meteen een schuldige aan te wijzen. Zo ontstaat een werkomgeving waar men risico’s durft te nemen en waarin men vooruitstrevend is, iets wat in de huidige tijd van groot belang is. Systemisch spreekt men niet van fouten, maar van beweging. Een fout wordt vaak toegewezen aan een persoon, maar in principe betreft het bijna altijd systeemfouten. Een fout staat ook bijna nooit alleen, maar geeft een signaal van een minder functionerend systeem aan.
Voorbeeld: Spaceshuttle
Een ongeluk is nooit te wijten aan een persoon alleen, maar altijd aan het systeem als geheel. De ramp met de Spaceshuttle Challenger kun je verwijten aan de persoon die het hitteschild niet goed heeft gecontroleerd. Na nauwkeurige analyse is echter gebleken dat door de werkdruk niemand meer goed keek. Bovendien wilde men zo graag de Challenger lanceren, dat men als systeem collectief zaken over het hoofd zag. Het was niet de schuld van een persoon, het was vooral tragisch
Als binnen een organisatie de cultuur gaat heersen dat er geen fouten gemaakt mogen worden, dan belemmert dit de creativiteit en innovatie. Dit zijn essentiële onderdelen om een organisatie blijvend te laten aanpassen aan zijn omgeving. Binnen een organisatie dient het leiderschap een sfeer te scheppen waarin fouten gemaakt mogen worden zonder meteen naar een persoon te wijzen.
Een medewerker die een grove fout maakt die het bedrijf veel geld kost zal deze fout niet nogmaals maken. Iedereen zal zijn best doen deze fout te voorkomen. Volg daarom het voorbeeld van ex-president Watson van IBM.
Voorbeeld: Leiderschap
President Watson liet een medewerker bij zich komen die verantwoordelijk was voor het verlies van 2,4 miljoen dollar. De medewerker vroeg: “wordt ik ontslagen?” “Ben je mal?” antwoorde de President. “Ik heb net 2,4 miljoen dollar in je geïnvesteerd. Dan ga ik je toch niet ontslaan!”.
De balans van geven en nemen
De balans bestaat erin dat bestuurders en medewerker een kloppende horizontale en verticale plek bij het geven en nemen van werk in acht nemen. Dat een organisatie geeft aan de medewerkers als de medewerkers aan de organisatie. We hebben hier allemaal een gevoel voor wat klopt. Voeling hebben voor de juiste maat. Jezelf en anderen waarderen en eren voor het werk dat bijdraagt aan de organisatietaak[i]. Een juiste b alans leidt tot tevreden medewerkers, leidinggevenden en een afgewogen bedrijfsvoering
Dat mensen met meer verantwoordelijkheid ook meer verdienen vindt bijna niemand echt gek. Als ze buitensporig veel verdienen, vinden we echter dat het niet klopt. Soms geven organisaties hun vertrekkende manager een zodanige grote gouden handdruk dat hij het gevoel krijgt dat hij niet meteen in een nieuwe baan mag beginnen, omdat hij het bedrijf nog iets schuldig is. Of bedrijven geven zoveel salaris dat je geen ontslag durft te nemen de zogenaamde gouden handboeien.
Het omgekeerde geldt ook. Als mensen vele jaren veel gegeven hebben aan een organisatie en ze stappen plotseling op door een conflict zonder een goed afscheid waarin ze bedankt zijn voor hun jarenlange dienst, kan dat nog maanden of zelfs jaren problemen binnen de organisatie en het team veroorzaken. Door dankbaarheid te tonen geef je iets terug en zorg je voor evenwicht. Soms hebben we veel gekregen, maar kunnen we niets terug doen omdat we bijvoorbeeld erg ziek zijn. In zulke gevallen kunnen we ons door oprechte kwetsbare dankbaarheid vrij maken. Dankbaarheid is een houding die ons innerlijke vrede, geluk en vrijheid kan schenken. Het leven is ons immers geschonken.